Partie 5 : Planification tactique - Le guide complet de l'optimisation des effectifs

Dans les trois premiers articles de cette série, nous avons découvert le travail de base sur les données nécessaire avant de pouvoir utiliser des systèmes logiciels d’IA pour optimiser la planification et l’ordonnancement de la main-d’œuvre, en particulier :

• 1. Créer
  un catalogue des compétences des employés et des types de tâches
  afin de disposer d’un langage commun pour parler de la capacité de la main-d’œuvre et de la demande de travail.

• 2.
  Benchmark des performances des activités
  pour les différents types de tâches afin de déterminer la capacité de main-d’œuvre nécessaire pour accomplir une quantité de travail donnée.

• 3. Gérer l’incertitude avec les prévisions et la planification de la capacité comme intrants pour nos activités d’optimisation des effectifs.

Dans notre article précédent, Partie 4 Optimisation de la programmation , nous avons appris à utiliser toutes ces données pour effectuer notre première étape d’optimisation : L’ordonnancement dynamique. Nous avons parlé de la plupart des données d’entrée importantes des systèmes de planification dynamique, notamment les prévisions de la demande. Un autre élément très important est un bon plan tactique.

Qu’est-ce que la planification tactique du personnel ?

La plupart des organisations doivent remplir une série d’obligations fixées sur une base annuelle. La planification tactique se concentre sur l’organisation ou la répartition spécifique de ces activités tout au long de l’année. Elle est donc considérée comme une activité de planification à moyen terme, dans laquelle les décisions ont un impact à un horizon de quelques semaines à quelques mois.

Les décisions de planification tactique sont généralement de deux types :

• Répartition des activités de planification pour mieux faire face à la variabilité de la demande et aux variations saisonnières.
• Planification des vacances des employés, de la formation et de l’utilisation des sous-traitants.

Répartition de l’activité prévue

Les incertitudes commerciales font qu’il est difficile de programmer avec précision certaines activités une année entière, y compris celles qui sont planifiées ou récurrentes. Par exemple :

• Un contrat de maintenance peut exiger que l’équipement soit entretenu sur la base de paramètres d’utilisation (par exemple, toutes les 4000 heures d’utilisation du four ou toutes les 2000 ouvertures de portes d’ascenseur). L’utilisation réelle varie tout au long de l’année et le plan d’entretien doit donc être adapté en conséquence.
• Les représentants médicaux peuvent être tenus de rendre visite à des médecins à une certaine fréquence, mais les annulations sont très fréquentes. Il est donc nécessaire d’effectuer une nouvelle planification tout au long de l’année pour s’assurer que les objectifs de fréquence des visites sont atteints.
• L’équipement, les matériaux, les pièces et/ou les fournitures nécessaires aux équipes de construction peuvent avoir des limites de disponibilité ou être perturbés pour de nombreuses raisons, par exemple les navires de transport ou les machines d’excavation coûteuses peuvent n’être disponibles pour les travailleurs de la construction offshore ou onshore qu’à certaines périodes de l’année. Les conditions météorologiques ou d’autres événements peuvent avoir une incidence sur leur disponibilité, de sorte que les plans pour le reste de l’année doivent être ajustés en conséquence.

Les systèmes de planification tactique permettent aux organisations de gérer ces incertitudes en ajustant régulièrement le plan sur l’horizon temporel concerné, sur la base des dernières données de terrain (par exemple, un plan glissant sur 12 mois pour la planification de la maintenance des équipements ou un plan sur 1 mois pour la planification des visites de vente).

Vous trouverez ci-dessous un exemple de graphique montrant un plan de capacité à un mois en termes de niveau de satisfaction de la demande. La plupart du temps, la capacité totale de la main-d’œuvre allouée (barres lumineuses) dépasse la demande, ce qui signifie que la couverture est suffisante pour la première semaine. Pour les trois semaines restantes du mois, les barres rose foncé en bas montrent que, bien que la couverture totale semble adéquate, certaines tâches sont en fait sous-couvertes parce qu’il n’y a pas assez de travailleurs possédant les compétences adéquates pour répondre à la demande.

Figure 1 : Plan tactique de capacité des effectifs sur un mois

Figure 2 : Demande tactique de main-d’œuvre – Vue de Gantt

Voici un exemple plus complexe de plan tactique de capacité, avant et après l’optimisation. Les différentes couleurs représentent les différents types de demande et donc les différents rôles des employés. Remarquez le sureffectif dans le premier graphique, représenté par l’espace blanc sous la ligne bleu foncé. Dans le second graphique, le sureffectif a été réduit grâce à l’optimisation.

Figure 3 : Plan de capacité mensuel avant et après optimisation

Planification des congés, de la formation et de l’utilisation des sous-traitants

Tout comme certaines activités planifiées et récurrentes des clients et des entreprises internes ne peuvent pas être programmées efficacement une année entière à l’avance, il en va de même pour les congés des employés, les sessions de formation ou l’utilisation des sous-traitants, car il est difficile de les prévoir, par exemple :

• quand les employés demanderont des congés de courte durée
• quand les salariés auront besoin de congés médicaux et parentaux de longue durée
• quand les employés démissionneront ou feront grève
• l’acquisition ou la résiliation de contrats avec des clients importants
• certaines exigences en matière de conformité ou de formation.

Une plus grande souplesse de planification tout au long de l’année permet aux organisations de fonctionner plus efficacement tout en satisfaisant les employés qui apprécient une plus grande flexibilité dans leur emploi du temps.

Réagir à l’inattendu grâce à la planification tactique

Puisque la planification tactique consiste à faire face aux incertitudes du monde réel, comment les événements inattendus sont-ils gérés ? Ils peuvent être traités de plusieurs manières, en fonction de l’ampleur de la perturbation.

Si l’événement provoque une perturbation opérationnelle majeure, il peut être nécessaire de replanifier sur l’horizon à temps plein car les effets peuvent être ressentis sur une grande partie ou sur la totalité de la période (mois/année/etc.). Dans certains cas, il peut également être utile d’assouplir certaines contraintes antérieures, car le nouveau plan peut être impossible à calculer dans le cadre des contraintes antérieures (ou il peut être beaucoup plus compliqué à calculer). Par exemple, on peut autoriser un plus grand nombre d’heures supplémentaires que d’habitude ou un plus grand recours aux sous-traitants.

Si la perturbation est mineure, il peut être possible de réparer localement le plan, par exemple en reprogrammant un travail et/ou en adaptant l’itinéraire habituel d’une personne.Dans le cas d’une perturbation modérément importante, qui se situe entre les exemples précédents, une option pourrait consister à « geler » certaines parties du plan et à permettre au système de replanifier tout le reste.

Figure 4 : Ajustement manuel du plan et réaffectation des tâches

Anticiper les perturbations grâce à des mesures préventives

Plusieurs mesures préventives peuvent être prises lors de l’élaboration des plans tactiques afin que les événements inattendus soient moins perturbants. Par exemple, l’équilibrage et le lissage de la charge de travail :

• Équilibrage et lissage de la charge de travail – Le logiciel d’optimisation de la planification tactique peut être configuré pour lisser la charge de travail sur un horizon temporel. Cela permet de disposer d’une plus grande flexibilité pour faire face à des événements inattendus au cours d’une journée donnée. (Voir la figure ci-dessous)
• Tampons – L’ajout délibéré d’un tampon dans le programme quotidien/hebdomadaire est une autre façon de tenir compte de l’incertitude. Cela signifie qu’il ne faut pas créer des plannings trop serrés.
• Réduire la granularité de l’horaire – Il est tentant de vouloir établir l’horaire le plus détaillé possible, mais certaines organisations adoptent l’approche inverse, par exemple en assignant un ensemble d’activités sur une journée, une semaine ou un mois entier et en permettant aux employés et à leurs responsables de s’occuper des détails de l’horaire. Cela peut également améliorer la satisfaction des employés, car le personnel de terrain peut avoir des préférences que le système logiciel ne prend pas en compte.

Figure 5 : Lissage de la charge de travail

La planification tactique et l’ordonnancement fonctionnent main dans la main

Comme nous l’avons déjà mentionné, les systèmes de planification tactique doivent tenir compte de la réalité du terrain.

Supposons qu’un plan tactique parfaitement optimisé soit créé et qu’il attribue 100 tâches à l’équipe de terrain. Ensuite, lorsque le système de planification opérationnelle tente d’optimiser les itinéraires, il peut s’avérer que 10 % des tâches ne peuvent être exécutées, peut-être en raison d’un trafic inhabituel, d’un dysfonctionnement de l’équipement, d’une maladie de l’employé ou d’une pénurie de pièces détachées.

Pour résoudre ce problème, les systèmes de planification tactique et d’ordonnancement opérationnel fonctionnent par itérations successives, comme indiqué ci-dessous :

Test de scénarios pour la résilience et la gestion des risques

La gestion des risques est essentielle pour toute entreprise et les systèmes de planification tactique peuvent être utilisés pour aider les organisations à préparer leurs effectifs à certaines situations prévues mais peu probables. La meilleure façon d’y parvenir est de recourir à l’analyse de scénarios dans le cadre des systèmes de planification tactique.

L’analyse de scénarios permet notamment de répondre aux questions suivantes

• Variabilité de la demande – Comment puis-je répondre à une demande exceptionnellement élevée ou faible d’un certain type ? Quelle est la marge de manœuvre nécessaire pour assurer un bon niveau de service ? Quel serait l’impact sur mes coûts ? Faut-il faire appel à des travailleurs temporaires ?
• Évolution progressive de la demande – Quel serait l’impact de la prise en charge de certaines tâches supplémentaires, telles que l’extension de la portée des contrats existants ou l’obtention de nouveaux contrats ? Comment la main-d’œuvre pourrait-elle être restructurée en cas de perte d’un contrat ?
• Conception des équipes – Quel serait l’impact d’une modification des structures des équipes ? Quelles sont les équipes de remplacement qui devraient être attribuées aux employés au cours des prochains mois ?
• Conception des compétences – Où se situent les pénuries de compétences ? Quels sont les salariés qui pourraient être candidats à une formation professionnelle ? Quel est le bon moment pour planifier une formation d’une journée entière et quelle devrait être la taille des groupes ?

Figure 6 : Répartition de la formation des employés (up skilling)

• Conception de l’équipe – Quelles sont les principales activités qui devraient être confiées à une équipe ? Certaines équipes sont-elles en sureffectif ou en sous-effectif ? Quel pourrait être l’impact d’une redistribution des tâches et des équipes ?
• Conception des congés – Comment les congés doivent-ils être répartis pour minimiser les conséquences négatives pour l’entreprise ?

Figure 7 : Indisponibilité des employés

Exemple : Un tremblement de terre perturbe les activités du fournisseur de réseau électrique

Imaginons le cas d’un fournisseur d’énergie électrique qui planifie son équipe d’intervention sur le terrain. Un tremblement de terre se produit et endommage une partie de l’infrastructure du réseau. Une équipe de réparation est rapidement constituée et envoyée, grâce au système de planification opérationnelle. Cette équipe peut maintenant comprendre plus d’entrepreneurs que ce qui avait été planifié précédemment. L’impact total sur les coûts sera immédiatement connu, grâce au suivi des indicateurs clés de performance dans le système d’optimisation des horaires.

Le travail devrait durer quelques semaines. Cela signifie que certains travaux de maintenance précédemment programmés seront retardés ou réaffectés, en fonction des accords de niveau de service (SLA) spécifiques.

Si cette entreprise a intégré un système de planification tactique à son système d’ordonnancement, le nouveau plan d’ordonnancement et de capacité sera envoyé au système de planification tactique, qui « réparera » alors le plan tactique pour la prochaine période glissante de 12 mois. Ensuite, le nouveau plan serait réinjecté dans le système d’ordonnancement comme base de référence pour la création des plannings des semaines à venir.

Compte tenu de la dernière demande de travail, le système de planification tactique pourrait suggérer quelques ajustements de haut niveau aux plans futurs. Ces modifications pourraient inclure le report des travaux de maintenance de cette équipe ou le déplacement de certaines équipes. Il pourrait également avancer certains travaux de maintenance qui étaient précédemment programmés un mois ou deux plus tard, mais qui peuvent être réalisés efficacement en parallèle avec les travaux de réparation. Le système peut suggérer ces changements parce qu’il sait que le travail est proche, que l’équipement nécessaire est disponible et que les techniciens ont les compétences requises pour effectuer ce travail.

Conclusion

L’incertitude est une réalité de la vie, encore plus dans l’ère post-pandémique. L’optimisation de la planification tactique est l’une des opportunités les plus négligées pour l’amélioration de l’efficacité opérationnelle. Chez DecisionBrain, nous nous sommes attaqués à ce problème pour diverses industries. N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez discuter de vos défis particuliers en matière de planification et d’ordonnancement.

Les prochains articles de cette série sur l’optimisation des effectifs seront les suivants :
Introduction à notre série l’optimisation des effectifs
Partie 1 : Cataloguer les compétences et les activités professionnelles des employés
Partie 2 : L’étalonnage des mesures de performance
Partie 3 Gérer l’incertitude avec les prévisions et la planification des capacités
Partie 4 Planification opérationnelle

Partie 6 Planification stratégique

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