Partie 2 : L'étalonnage des mesures de performance - Le guide complet de l'optimisation des effectifs

Dans notre dernier article, Partie 1 : Cataloguer les compétences et les activités professionnelles des employés, nous avons discuté de l’importance de créer un catalogue de compétences et de travail pour les employés (parties de la taxonomie). Cela permet aux systèmes logiciels d’identifier les inadéquations entre capacité et demande, ou les sous-effectifs et les sureffectifs, dans les applications de planification et d’ordonnancement. Ce qui n’a pas été abordé, c’est la manière de faire correspondre la bonne quantité de capacité, en termes d’heures ou de jours-personnes, pour répondre à une demande donnée.

Dans le secteur des services, des mesures d’étalonnage précises et granulaires permettent aux soumissionnaires de fixer le bon prix de manière à ce que le projet soit compétitif tout en restant rentable.

Qu’est-ce que l’étalonnage des performances ?

L’étalonnage des performances consiste à quantifier la quantité de main-d’œuvre normalement attendue pour satisfaire un type et une unité de demande donnés. Pour les besoins de la planification et de l’ordonnancement, nous ne tenons pas compte d’une mesure de la qualité du travail, mais nous partons du principe que tous les travailleurs ont une productivité similaire pour une tâche donnée. En d’autres termes, nous fixons le nombre de bureaux, de lits d’hôpitaux ou de mètres carrés d’espace qui peuvent être nettoyés par heure.

Qui doit procéder à l’évaluation comparative des performances ?

L’étalonnage des performances est généralement nécessaire dans les secteurs où la main-d’œuvre effectue des activités régulières et reproductibles, comme le nettoyage et l’assainissement, la sécurité, la restauration et la gestion des installations.

L’étalonnage n’est généralement pas nécessaire pour les organisations dont les employés effectuent des services de soutien et de réparation réactifs complexes ou imprévisibles, tels que les réparateurs automobiles ou d’appareils électroménagers ou les techniciens médicaux d’urgence. Dans le cas des techniciens effectuant des opérations de maintenance planifiée ou préventive de routine, les temps de service pour ces activités sont généralement connus. Les indicateurs de performance des centres de contact sont également assez bien connus des fournisseurs de services.

Toute organisation qui estime ne pas disposer de données sur les performances au niveau des tâches peut avoir besoin d’effectuer une analyse comparative avant de mettre en œuvre un système d’optimisation. Ces données de référence sur les performances seront ensuite associées à la taxonomie abordée dans le dernier article, Partie 6 : Planification stratégique.

Télécharger notre modèle Excel de benchmarking

Quel est le bon niveau de granularité et la bonne unité de mesure ?

L’évaluation comparative peut être réalisée à différents niveaux de granularité, depuis le niveau d’une activité unique (par exemple, le nettoyage des vitres) jusqu’au niveau d’un type de service (par exemple, le nettoyage d’intérieur). Le niveau de granularité peut nécessiter une certaine réflexion. Si le niveau de granularité est trop fin, la collecte des données et l’effort d’intégration seront plus importants. Par exemple, il n’est peut-être pas nécessaire de détailler le temps nécessaire à une femme de ménage expérimentée par rapport à une femme de ménage débutante pour nettoyer une pièce.

Une granularité trop grossière, en revanche, se traduira par des plans et des calendriers moins optimaux, c’est-à-dire fréquemment en sureffectif ou en sous-effectif. C’est le cas, par exemple, si vous ne tenez pas compte du temps supplémentaire nécessaire au nettoyage d’une suite de plusieurs pièces.

Les unités de mesure peuvent également varier selon le type de travail. Par exemple, le temps nécessaire au personnel hospitalier pour effectuer diverses procédures médicales peut être consigné dans un tableau de consultation des minutes par procédure. Le personnel de nettoyage peut être évalué sur la base du nombre de mètres carrés, de lits d’hôpitaux, de chambres ou de fenêtres entretenues dans le cas du nettoyage des vitres. Il est conseillé d’impliquer les responsables de première ligne pour déterminer quels sont les meilleurs indicateurs à utiliser.

Comment dériver des mesures de performance

Il existe différentes approches pour mesurer les performances. La méthode traditionnelle consiste à observer le travailleur. Le problème de cette approche est qu’un travailleur peut se sentir contraint de travailler à un niveau d’efficacité plus élevé que d’habitude, de sorte que les chiffres risquent de ne pas s’échelonner correctement.

Une bonne pratique consiste à effectuer un benchmarking passif par le biais d’approches analytiques. Il peut s’agir d’examiner les niveaux historiques de dotation en personnel par rapport, par exemple, aux patients desservis, aux taux d’occupation des hôtels, à la superficie des bureaux commerciaux ou au nombre de bureaux nettoyés. À partir de là, des moyennes de performance peuvent être calculées sur la base du nombre d’heures travaillées par personne et par unité (par exemple, par chambre, bureau ou mètre carré).

La communication est primordiale

L’évaluation comparative des employés peut être un sujet sensible, en particulier pour les travailleurs syndiqués. C’est pourquoi il est essentiel que les dirigeants communiquent efficacement sur les raisons et la manière dont les informations seront utilisées.

Certains secteurs, comme celui de l’entreposage, utilisent souvent l’analyse comparative pour accroître la productivité par le biais de la pression concurrentielle exercée par les pairs. Ce n’est probablement pas l’idéal pour une entreprise d’externalisation de services qui doit trouver un équilibre entre les coûts et les niveaux de service.

Quelle que soit la raison de l’analyse comparative, vous devez expliquer clairement à vos employés pourquoi vous la pratiquez et en quoi elle leur est bénéfique, ainsi qu’à l’entreprise.

Télécharger notre modèle Excel de benchmarking

Les prochains articles de cette série sur l’optimisation des effectifs seront les suivants :
Introduction à notre série l’optimisation des effectifs
Partie 1 : Cataloguer les compétences et les activités professionnelles des employés
Partie 3 Gérer l’incertitude avec les prévisions et la planification des capacités
Partie 4 Planification opérationnelle
Partie 5 Planification tactique
Partie 6 Planification stratégique

Vous ne pouvez pas attendre ? Téléchargez dès maintenant le guide PDF complet pour accéder immédiatement au contenu.